El curso era Métodos 2 en la UVG. El brief sonaba simple hasta que empezabas a teclearlo en un modelo: escoge un proceso real en una empresa real, mídelo, simúlalo, y luego defiende un argumento sobre dónde gastar dinero en él. Cinco entramos al muelle de recepción de una distribuidora farmacéutica con cronómetro y tabla. Rafael O'Meany, Kenneth Monterroso, Juan Fernando Zuñiga, Víctor Massella, y yo. El gerente de bodega nos entregó el número que se volvió la columna del proyecto: 900 cajas por camión, descargadas por 7 fleteros y procesadas por 4 bodegueros, ciclo total 7.9 horas. Eso resultó en 113.92 cajas por hora y Q1.70 de mano de obra directa por caja. Esos dos números fueron la línea base. Todo lo que construimos después discutía si una distribución distinta de personal o equipo los movía. ## Lo que hace el muelle Un camión de medicamentos llega a hora planificada. Siete fleteros (cargadores subcontratados, pagados por jornada) mueven la carga del trailer a la zona de recepción a pulso. Después entra el equipo interno: cuatro bodegueros corren un pipeline encadenado de conteo físico y registro en sistema, inspección visual de daños, etiquetado interno de trazabilidad, y almacenamiento por reglas de inventario y condiciones de conservación. El supervisor es la capa de auditoría. Todo es secuencial, manual, y visual. Sin banda transportadora, sin escaneo en tiempo real, sin pistola de etiquetado. Para una farmacia eso es una restricción real: un producto de cadena de frío no puede pasar dos horas extra en un muelle caliente porque el conteo fue lento, y la trazabilidad no puede ser aproximada. Lo que propusiéramos tenía que dejar esos controles intactos. ## Medir antes de modelar No puedes modelar lo que no has medido, y no puedes medir lo que no tiene una distribución defendible detrás. La primera semana fue cronómetro. Tomamos 25 observaciones por cada tarea variable y las metimos en Input Analyzer (la herramienta complementaria de SIMIO que ajusta histogramas a distribuciones estándar y corre una prueba chi-cuadrado de bondad de ajuste) para sacarle la forma correcta a cada una. Lo que salió: - **Etiquetado de caja** ajustó una triangular: mín 5 s, moda 9.9 s, máx 12 s. - **Conteo físico** ajustó una Beta escalada: 0.46 + 0.54 · Beta(1.43, 0.873) min. - **Almacenaje de inventario** ajustó una Beta escalada: 2 + 1 · Beta(0.719, 0.867) min. - **Constantes del gerente**: revisión de entrada del camión 5 min, preparación del muelle 6 min, descarga individual 15 s, colocación de caja 40 s, inspección visual 0.5 min. Una restricción que trabajamos honestamente: no hubo descarga real programada durante nuestra ventana de medición, así que los tiempos de carga a zona se capturaron simulando nosotros mismos el descenso y validando contra la experiencia del gerente. Lo dejamos marcado en el documento de métodos en lugar de fingir datos de campo perfectos. Una medición con caveat que entrega le gana a una medición perfecta que espera. Cada entidad, server y recurso que agregas es un compromiso de validar esa parte del modelo. La disciplina la aprendimos sintiendo el costo de saltársela. ## El modelo en SIMIO SIMIO (una plataforma 3D de simulación de eventos discretos: un modelo que avanza cada vez que algo pasa, como un camión llegando al muelle o un bodeguero escaneando una caja) tiene un vocabulario que vale nombrar. Los servers son las estaciones donde se hace el trabajo. Las entidades son lo que fluye. Los recursos son lo que se toma y libera para gobernar el trabajo. En nuestro muelle, las cajas eran entidades, los fleteros y bodegueros eran recursos, y las cuatro estaciones de posdescarga eran servers. Construí la versión inflada primero. Cada paso observable como su propio server, cada actor como su propio pool de recursos, layout 3D completo. Compiló y corrió. También costó trabajo depurarla, porque cada server agregado era un server que ahora teníamos que validar. La animación se veía bien. La confianza en los números, delgada. Así que cortamos. La versión que defendimos eliminó cualquier paso que no moviera uno de los dos KPIs comprometidos por escrito (tiempo de ciclo por caja, costo de mano de obra por caja) y colapsó subpasos dentro de conteo y almacenaje a menos que tuvieran firmas de tiempo distintas. La inspección se quedó porque es a la vez un cuello de botella real y una compuerta de cumplimiento real. El recorte hizo más fácil validar el modelo contra la verdad de campo del gerente, que era la única validación que teníamos. ## La lluvia de ideas y el corte Salieron siete ideas: redistribuir al equipo, mecanizar el etiquetado con pistolas de mano, capacitar a los trabajadores cruzado entre etapas, automatizar la bodega completa, contratar un fletero, contratar un etiquetador, comprar equipo de carga. La mayoría eran o trivialmente caras (automatización completa, montacargas) o vagas operativamente (capacitación cruzada sin especificar qué tarea cambia de manos). Lo redujimos a dos escenarios que valía la pena simular contra la línea base. **Alternativa 1: contratar un bodeguero adicional.** Agrega una quinta persona al pipeline de posdescarga. La simulación bajó el ciclo total a 6.37 horas, throughput hasta 141.29 cajas por hora. Victoria de pura velocidad. Pero sube el costo diario de mano de obra de Q1,530 a Q1,720, así que el costo por caja sube a Q1.91. Compras tiempo a un costo permanente. **Alternativa 2: equipamiento en lugar de planilla.** Cuatro pistolas de etiquetado de mano (Q240), tres escaleras portátiles para almacenamiento en altura (Q1,035), señalización de muelle (Q55). Inversión de unos Q1,330, amortizada en Q63 sobre el horizonte simulado. Ciclo a 6.63 horas, throughput a 135.75 cajas por hora, costo por caja a Q1.77. Más lenta que la Alt 1, pero el costo casi no se movió. ## Por qué escogimos la más lenta La Alternativa 1 era más rápida. La Alternativa 2 ganó la matriz de ingeniería de valor de todos modos. La regla de decisión fue un puntaje ponderado sobre tiempo de implementación (0.2), costo (0.5), impacto (0.3). Alt 1 sacó 3.0, Alt 2 sacó 4.0. El costo fue lo que decidió. El argumento más limpio bajo la matriz: una contratación extra es un pasivo recurrente, el equipo es un golpe de capex que se paga cada turno que el muelle vuelva a operar. Las pistolas de etiquetado además bajan tasas de error, y un reetiquetado en trazabilidad farmacéutica no es una operación gratis. Las escaleras eliminan una categoría de fatiga física y una categoría de riesgo de daño al producto. Nada de eso aparece en el número de tiempo de ciclo. Todo eso aparece en el siguiente año de operaciones. También era la respuesta más honesta al brief. Métodos 2, no Contrataciones 2. Contratar a alguien era la palanca floja; equipar a alguien era la palanca con apalancamiento. El escenario más rápido subió el costo por caja. El segundo más rápido lo dejó casi plano y redujo errores en una etapa donde los errores son caros de arreglar. El modelo existía para que viéramos esa distinción con datos en lugar de intuición. La cadena Ishikawa más los cinco porqués aterrizó en un lugar inesperado. La raíz a la que dimos vueltas no era una falla de diseño de proceso. Era que nadie había presupuestado mejoras de bodega porque nadie tenía una línea de reporte que llevara el dolor de bodega a la gente que asigna presupuesto. El arreglo más barato por encima de cualquier equipo que propusimos es un dashboard mensual de throughput que el supervisor de muelle suba. La mejora de procesos no empieza en el proceso. ## Lo que me dejó Lo más útil que el proyecto me enseñó fue disciplina de modelaje. Cada entidad, server y recurso que agregas es un compromiso de validar esa parte del modelo. La versión floja de un build de SIMIO modela todo lo que ves. La versión que se defiende modela solo lo que mueve un KPI comprometido por escrito, y luego valida cada input contra una distribución ajustada o un gerente que ha visto el proceso por años. Modelos pequeños y bien validados le ganan a modelos grandes que se ven impresionantes en 3D. Construí la versión inflada primero. Ese instinto, la disposición de borrar superficie del modelo para que el resto sea confiable, es lo que apareció un año después cuando nuestro equipo se preparó para [WSC 2025](/projects/wsc-2025) a una escala mucho mayor. El muelle no necesitaba ser toda la bodega. Necesitaba ser el muelle.